【导语】如何挽回企业内部控制？企业内部的控制方法？有没有人知道，网友解答“如何挽回企业内部控制”的简介如下：
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如何解决企业内部控制管理的流程问题？
企业财务内控管理流程一般划分为4部：会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。 (一)、会计核算中一般会出现的问题 1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰，甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动，降低管理效率，带来风险。 2、在支付运杂费的过程当中，对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力，没有重视过程监督作用。 3、销售收款开票流程中相关联的部门过多，致使会计核算流程通道不流畅，管理效率低下，提高风险。关联的部门过多，财务报表的制作无法及时，扩大了信息误差，提高会计核算的工作量。 4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中，对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核，没有做到存货账 单吻合对应，导致企业财务信息不一致，且更新更正不能及时进行，从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现，从而企业对实物的资产管理难度增大 了。 (二)、计划和预算管理中出现的问题 1、制度不健全，管理流程不合理企业的管理规章制度不健全，难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多，而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导，预算流程管理没有做到标准化、细化。 2、预算流程依赖员工人工完成有些企业由于种种原因，没有及时引进现代化信息技术系统设备，于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作，导致财务部门不得 不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上，不能及时衔接项目计划和预算报表的编制，其也会导致数据的分析评价误差扩大。 (三)、资金管理中出现的问题 具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的，但企业对中期资金缺少具体的安排 ，导致在中期资金管理不全面，主要表现为各个季度和月度的资金计划，收付款的短期规划，贷款的归还，短期投资项目规划应，资金在部门业务间的调度，收款款 项的落实等计划不具备操作性，不利于对自身财务实际状况的掌握。投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。 (四)、在投资管理流程中存在以下问题 1、未能明确企业的长期投资计划，导致投资管理被动企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划，但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。 2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理企业的项目评审需要投资项目的具体执行，确保企业在该投资项目进退自如，一方面使风险压 在一定范围，另一方面又要使企业利益更大化。而实际操作过程中，项目评审通常过于形式化，并没有对项目进行全面的论证，甚至使项目远离了企业总体战略方 向，更终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。 3、监控与投资实施不到位，增大投资风险目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的 监控和实施，导致对监控处于无力状态，财务报告未谨慎核对，对企业投资项目的风险管控，金融环境以及行业环境，企业经营的宏观经济环境，财务风险预警，企 业内部财务管理状况等方面的监控不全面。
如何做好企业内部控制和风险管理
从价格上来讲，海尔用较高的价格，TCL用较低的价格，格兰仕也采用较低的价格战略。这就是企业内部控制应对风险的多样性。财务风险的化解，可以通过报表合并，通过母公司报表的蛛丝马迹，就可以判断出资金运营的效率。
要增强企业运营的效果，增加财务运营的成效，就要进行财务的各种风险处理和风险的化解，通过集中资金的方式，不仅减少资金运营的风险和财务的各种风险，包括投资、资金运用、支付等这些风险，同时也可以极大地加强资金的流动性，进行余缺的调剂，减少财务费用。
【案例】
神华集团财务集中模式是造就这个煤炭公司走向世界，成为世界一流煤炭企业的有效保障。神华集团通过四个统一、两个集中和一个优化实现财务集中。四个统一是指统一核算业务，统一税费管理，统一预算管理，统一财务制度。十几个矿井的大小不一样，地质条件不一样，成立运行的时间、生产力的状况、结构也不一致。这种情况下企业对财务进行统一的过程中遇到了极大的困难。但恰恰是突破这种困难之后，才使集团的财务呈现高效率的状态。企业通过资金集中和人员集中两大集中方式，极大地减少了各个分属矿井的资金使用风险，使企业既满足了生产的需要，同时也减少了资金运用的风险，实现了企业社会化的责任。
企业的另一个优化就是信息优化，不断加强信息建设的投入，使信息化的财务管理融合到企业的现代化管理当中，加强信息化系统的建设。神华煤炭的财务集中模式极大地顺应了企业的现代化管理的要求。企业煤炭的产量直线上升，成本和库存则保持在平稳的下降状态。这就是财务控制的效果。
点评：和全国同行业的大型企业集团进行比较可以看出，神华煤炭在财务的管理中进行财务创新，采用财务集中模式进行财务活动的控制，在资本运用中呈现很好的效果。
企业内部控制必须要分析风险，认识风险，但目的不是为了风险而风险，而是要采取风险对策解决风险。但是风险的对策再好，如果没有落实到实际的工作中，在各个业务的层次中没有体现出来，也是没有任何效果的。所以企业需要在内部实施风险对策，展开控制的活动。
管理层的控制活动
控制的活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。对控制活动的分析可以从两个方面来展开，一个是纵向，一个是横向。纵向是把控制活动分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层次；横向是指各个部门人、财、物之间的衔接。企业的内部控制活动就是在纵向和横向交错作用的过程中展开。下面就从高层管理人员对企业的绩效分析、部门管理、对信息处理的控制、实物的控制、绩效指标的比较和分工等几方面来分析内部控制的内容。
管理层记录经营活动(如：市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如：新产品开发、合资经营、融资行为)的执行情况。
高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个方面的关键点。第一个是指标，就是对他的工作进行定义和划分；第二个是绩效，就是对他的运行效果进行考核。作为高层管理人员，应该在思想上接战略，下接业务的运行，不需要操心太多具体的业务操作。
?指标
从传统的思维模式来讲，一位领导如果能够深入基层和人民群众打成一片，同吃、同住、同劳动，这就算是一位好领导。但是现代企业管理要改变这种观念，领导人一次两次和人民群众做做秀就可以了，平时需要花大量的精力去思考更大的问题。例如各个部门怎样分派工作，每个部门应该管什么，怎样去管？哪些工作归A部门，哪些归B部门，哪些归C部门。资源怎样从C部门调到A部门，从A部门又调到D部门。通过部门之间的调整，科学地设计指标，对部门绩效进行考核，极大地促进企业的经营效率。至于每一道工序，每一个厂角，每一个安全，每一个角落应该是什么样子可以让下面的人负责。
企业对绩效的考核方法需要有整体指标，还要有KPI，也就是关键绩效指标。企业要获得投资者的认可，就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点，因此在整体目标里面，划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务过程进行把握和了解。进行总体
的分析，查找到底是技术的问题，还是生产的问题；是人员的问题，还是支持系统的问题；是财务的问题，还是市场的问题，或者是顾客满意度的问题。
因此，要对关键指标进行分解，让每个人明确自身肩负的工作因素指标。作为领导，是否能够对目标企业进行兼并收购，如果收购的话企业需要做哪些准备工作，对将来的发展会产生怎样的影响，领导者要站在全局的高度，高瞻远瞩地思考这些问题。
?绩效
企业要了解敌人，也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后，是否能够保证安全性，造血功能有没有提升。如果企业资产在不断的扩大，资产负债率却在不断地降低，说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。
而很多的企业在发展的时候，受到发展上的限制瓶颈，从规模上进行减少，外延上降低，这是可以理解的。但是企业的产量越来越低，资产负债率越来越高，资产负债率越来越高的后果可能就是企业费用增加到收入的1/4，雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候，面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产，更后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多，亏得越多，关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手，对企业的全局进行控制把握。
企业运行的时候，不光是财务效益的问题，不仅是整个资产运营的状况，同时还是安全性和承载能力的问题，更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候，作为企业的领导人和财务*，应该从全局着手，从更高层次着眼，遵循科学的指标体系，对生产经营和各部门的职责来展开控制活动。
部门管理的控制活动
负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。
部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理说的是在企业管理里面，部门处于执行阶段和层次，这个层次应该起到的效果叫令行禁止，提高效率。战略一旦确定之后，决定战略能否实现的因素就是执行。能不能够执行就靠各个部门怎样去完成本部门的工作。例如公司每年都会编制预算，年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。
财务部门的控制管理
企业的风险追根到底出现在执行层上面，部门负责直接管理的工作，对它的工作业绩要进行报告，对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门，在企业控制的部门管理中应该取得价值领航的作用。财务部告诉业务部门某项工作该不该干，如果干的话能够取到怎样的效果，是亏损还是盈利。
对于应收账款的催收、统计和分析，财务部和销售部门共同进行回收款项的时候，财务部门应该及时通知销售部门的*人员，通知法律事务部和信用管理部，对相关数据进行调整分解，重新确立企业的信用额度和账期。
在成本核算当中，财务部应该科学地进行计量分析，用作业成本法的方式对每个产品进行分析，而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的，需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的，哪一个产品是不赚钱的。
作为财务部长，一方面要承接上级企业财务功能，另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上，对每个*会计进行培训，来进行掌握，协助他们掌握相应的工作要点。让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息，作为财务管理的基础。财务部长起到的作用就是引领*会计做好他所从事的具体业务，而不需要过分干预具体工作内容。
一个企业永恒的主题，就是竞争，就是面对风险的时候，怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好，在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候，可以把这种管理作为一个区位图，按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划。然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通，如果有一个部门拖延了
时期，跟它的工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响，从而拖延整个项目的实现进度。
就像完成一次大的战役一样，每个兵种，每个兵团，每个连队和每个小分队，都应该在指定的时间到达指定的高地，这样才能把握战局，如果其中有队伍没有抢占高地，很有可能输掉整个战局。
操作层的控制活动
这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国人有这样的一个观念，就是不管是做生产经营管理也好，或者是生产过程也好，很多时候都是以一种随意的心态去做事情。
中国有几千年的农业文明作为基础，农业文明的特征是个体性，随意性，季节性，靠天吃饭。这样的传统思想会影响到企业管理工作，一个领导实行一种方案，一个领导有一种想法，一个领导采取一种战略，每个部门要根据不同老总的偏好调整心态，改变工作方式和工作作风，这种随意的工作方式以个人为导向，而不是以工作为导向，这是一种误区。
【案例】
有一个中国人和一个印度人到美国学习五星级饭店的管理，更后出现了非常有趣的现象，刚开始美国人特别喜欢中国人，因为中国人非常聪明，教了三天就把一个月的东西全学会了，而三天以来印度人怎么都学不会。但是到第五天就发生了变化，印度人慢慢学会了一点，而中国人就开始忘了一点，到了一个月之后，印度人全部学会了所教的知识，中国虽然学会了，但根据自己的爱好做了改动，更后的结果是，印度人一旦学会之后，一辈子都不会改变，准确地执行了五星级宾馆的标准体系。而中国人学会完了之后回到中国来，加上自己的想象和一种认识，对原有的标准进行了的改造，更后搞得不伦不类，所以中国没有真正的五星级酒店。
点评：这个笑话讲的道理就是中国人太聪明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聪明就会聪明反被聪明误，把正确的事情弄得一塌糊涂。企业管理当中也存在这个问题，每个人的思想不同，上级的命令传到下面的时候执行起来就变了味道。中央的一号文件下发到地方的时候就已经发生了很大的变化，总是落不到实处。所以，在内部控制的过程当中，要克服这种农业文明给人的思想影响的弱点。
工业文明的更大特点就是集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜，工业化的前提是有统一的标准，这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董，不适合做产品，就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的，而且越是不一样，价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面，需要运用工业文明的思想方式，对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化，科学化。这样才能让顾客满意，让社会安全，让产品安全，让市场有效。
【案例】
中餐与麦当劳、肯德基
做饺子和做麦当劳、肯德基哪一个更容易？中国人会说做饺子容易，可是外国人学做饺子怎么都学不会。一个外国人千里迢迢到中国来学做馅饼，怎么都搞不明白，更后实在不行，就把所有的料放在饼的上面一烤，就成了今天的比萨。
中餐非常好吃，但是中国菜不好做，因为差异性很大，口味很丰富，所以没有任何一家中餐企业能把中国饮食做成国际性的大企业，更重要的原因就是中餐没有固定的标准。这给我们带来了另外一个深层次的思考，就是在企业管理过程当中，如果没有标准，没有规范，工作程序无法复制，工作就没有效率和效果，就不能满足现代工业社会更基本的规模化要求。企业需要依靠产品的稳定性达到规模效益。
为什么麦当劳、肯德基到中国来能迅猛的发展？就是因为它的产品非常规范，有统一的成本和业务流程标准，包括它的原料、生产工艺、服务也都采取标准化模式，很容易进行复制，所以连锁店开遍全国，遍地开花。
点评：中餐之所以没能够像麦当劳、肯德基那样在全球范围内迅速发展开来的重要原因就是缺乏食物的标准，没能够从具体业务的操作层面上对工作过程进行控制，所以中餐现在还是局限于个体店面，无法迅速复制。
在企业内部控制里面要讲求标准，把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程的意思就是业务的各个环节怎样进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等，依次数下去。一级流程就是大的几个方面，每一个方法，每一
个业务，每一项业务的几个步骤就是二级流程；每一个步骤的几个业务点就是三级流程，每一个业务的点的几个方式和方法，就是四级流程，每一个四级流程的几个业务，几个计量方式，或者是统计方式，就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接，就是流程接口。
这属于企业内控制里面的一个流程体系，做内部控制就是把流程规范化和标准化。企业要在美国上市必须要有非常规范的企业内部控制的流程和规程。例如采购之后，采购的物资怎样转化成资产，采购之前的业务流程是怎样规定的，采购之后该做哪些处理，所有的这些过程都要包含在一个规范的流程体系里面。这些工作完成之后，要跟财务部的工作进行衔接，也就是转资的过程。转资的过程当中，财务处长和财务处资产科的科长具体需要做哪些工作，在这个流程体系里面都要有很规范的规定和描述。
企业存在哪些风险，这些风险会造成哪些危害，如何针对这些不确定性的危害采取措施？由这些问题出发进行分析研究从而形成内部控制制度，以管理文档的形式体现出来。在这个管理文档里面，对各个层次、各个部门、各个业务的过程都要有非常形象的描述，这种描述就叫做内部控制的风险管理流程。
对风险进行科学的认识之后，形成一种形象的流转截图，这就是内部控制的风险的流程，对各个部门，各个层次，各项业务点进行总结分析，形成一个科学有效的业务管理模式，对业务环节的操作要求，把不可控的或者是定性的业务点，转化成一个定量、可执行、可分解的业务动作，加以规范和实施。
第十讲 内部控制活动（下）
信息处理的控制
第一类是一般控制（general control），它帮助管理层确保系统能持续、适当的运转；(一般控制包括：对资料中心运作的控制；对系统软件的控制；存取安全的控制；对应用系统的发展及维护的控制。)
第二类是应用控制(application control)，它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(应用控制包括：输入控制；输出控制)
在内部控制里面，横向的连接就靠信息，财务部和业务部门，业务部门和管理部门，管理部门和设计部门之间都要靠信息衔接。设计一种产品需要根据市场的反馈，根据财务的预测，根据售后部门的反馈意见而形成的。所以信息要科学地进行收集和传导。
财务控制也是这样，收入的确认，资产状况的确认和采购、销售、库存的这些信息，要及时准确地进行衔接，对采购的主体、数量做详细的记录。信息的生成和转化也非常重要，如果业务部门采购了一百，填写信息的时候写成一万，在信息生成的环节就出现了问题，这也是财务部门非常挠头的一件事情。
【案例】
一个煤炭企业的老总，要开除一个矿长，因为企业的成本控制非常严格，结果今年全年的成本指标被这个矿长突破了，矿井中采矿的机器里面有一个大型设备，需要用美国非常高级的润滑油，采购润滑油的账目上写了个100没有后面的单位，不知道是公斤还是吨，后来填了个吨，下面的人很奇怪也没敢反对，因为是矿长要求采购的，于是一直到上面批准签字，其他部门也没看、这种润滑油很贵，结果到货后发现几十年都用不完。
这就是信息生成之后，没有对信息本身进行处理和风险的防范，从理论上来讲有职责去管理它，但事实上很难做到毫无纰漏。后来虽然这个矿长承认了错误，还是下岗了。我们可以看到，对一个小小的信息的处理，更后会变成一个企业总体的战略失误。在企业里，无论是采购，还是生产销售，所有的业务环节，更后无不打上财务的烙印，被会计信息所反映，折射整个生产经营管理的过程。所以内部控制要从会计入手。
萨班斯—奥克斯利法案也是从会计信息入手加强企业的内部控制管理，因为对会计信息的管理融合了所有资源，体现的是横向联系和控制的过程。
如何加强企业的内部控制建设
转载以下资料供参考
企业内控的五要素
（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
企业内控需要三步走
企业内控的目的是保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性；保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控；建立对企业经营活动的有效的监督机制，保证企业良好的自我调节能力。
企业内控需要三步走：预测——控制——监督：
1、 预测：企业管理层根据资产、财务、以及企业经营活动中产生的各种数据，经过识别、分析，得出企业经营发展的相关风险，合理确定各种风险的应对策略；
2、 控制：以企业预测结果为导向、以流程管理为方法，针对已经或者将要发生的风险进行提前控制。具体的控制对象包括：人力、财务、资源、工作流、物流等企业经营活动中产生风险的对象。通过E化的流程，企业可以做到任何工作流的有迹可循、经营活动的相对透明、财务的严谨真实；
3、 监督：企业内控监督是保证企业内控措施有效实行必要手段。企业内控监督的对象包括：企业人力监督：管理层与管理层、员工与员工、管理层与员工之间的相互监督；财务监督：公司对财务报表、流程、资金流等要求相对透明化，即企业和员工对企业财务管理享有的知情权；工作流监督：企业对经营活动的绝对监督，以E化的流程为基础，保证经营活动的透明化管理，把握细节才能保证企业的正常发展。
流程咨询、E化实施一体化
作为企业面临的新问题，企业内控如何实现，是企业和市场都急需解决的问题。经过实践证明，通过对企业实行流程管理的改革，可以有效的帮助企业实现企业内控。
基于整个大的市场环境下，延展咨询经过多方论证、实践，总结出了流程咨询、E化一体化的解决方案：
1. 流程咨询帮助企业搭建良好的内部环境、规划企业内控的流程、制度、措施；
2. 流程E化保证企业内控的显性化、准确化、真实化，帮助企业进行财务、资产、人力以及知识的透明化、数据化管理。
3. 以流程咨询和流程E化为基础，解决企业内部信息的有效、及时的采集、沟通；
企业内部控制怎样完善？
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企业内部控制制度的理论发展及其内部控制体系的构建(企业内部控制体系的构建和完善)
三、企业内部控制体系的构建和完善
内部控制体系主要包括会计控制、管理控制和内部审计控制三个环节，会计控制和管理控制是事前控制，内部审计控制是事后控制，把各自的控制方法寓于其中便形成了企业内部控制的基本框架。
（一）企业内部控制体系的建立主要方面
首先，要进一步建立健全内部控制机构，明确全体员工的权利与责任。建立健全内部控制机构是发挥内部控制作用的硬件要素；只有机构健全，内部控制才能科学分工，才能有组织、高效率地运行。仅仅建立内部控制机构只是工作的开始，要想把内部控制工作搞上去，在新经济下，要明确每一个员工的权利与责任，避免权责不清现象的发生，加大奖励力度，对于内控出色的单位和个人应当给予高薪和重奖。
其次，按作业方式制定内部控制的作业标准。一个企业营运过程是由一系列作业组成。所谓作业是指具有特定目的的一个事件、一项任务或一项工作的基本单位。按作业方式制定的内部控制的作业标准具有重大意义。只有这样，才能适应新经济下的适时制、作业管理、作业链、价值链等更新的管理方法，使内部控制制度成为更优化、简捷和理性的作业标准。内部控制关键在于预防，而不是死后验尸。
第三，进一步完善企业内部控制的整体框架和内部控制制度。内部控制是一个发现问题，解决问题，再发现问题，再解决问题的循环往复过程。进一步完善企业内部控制总体框架，是内部控制的进一步深化和细化，并进一步突出了内部控制的整体性和系统性。制定与新经济相适应的企业内部控制制度对于强化内部控制是非常必要的。内部控制制度不仅包括制度制定，而且包括制度执行，对制度执行情况进行计量或测试，对计量或测试的结果进行分析和报告，根据偏差进行整改（包括纠正不利偏差，修订内部控制制度，修改奖惩方案等）。
第四，提高企业内部控制制度制定者和执行者的素质，保证内部控制步入良性循环轨道。要想使企业内部控制制度真正发挥作用，制定者和执行者的素质都必须提高。为此，必须采取以下措施以提高他们的素质：1.搞好宣传工作，使企业全体员工充分认识到内部控制制度的重要性，自己工作岗位的重要性及对企业内部控制的意义。2.按照具体责任和职能的要求搞好培训工作，提高员工效率和综合素质。3.加强职业道德教育，鼓励工作流动，鼓励创新。4.完善奖励分配制度。5.培养团队精神，减少内耗。6.建立良好的信息沟通机制。
（二）按照COSO内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，构建现代企业内部控制体系可以从以下五个方面入手：
1、完善企业的控制环境。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，以及企业经营目标与整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织机构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。其中人的因素至关重要，不管是管理者还是员工，既是内部控制的执行者，又是控制环节的被控制对象，其观念、素质和责任意识等都影响着内部控制的效率和效果。要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：
（1）加快现代企业产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。
（2）有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。只有在控制主体及其控制目标明确的情况下，才能实施有效控制。
（3）要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理层对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多内容，如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等，这些方法对于不同规模和不同复杂程度的企业均十分重要。要具有先进的管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。
2、进行全面的风险评估。新经济时代交易类型和工具日新月异，兼并收购、破产重组、关联方交易、电子商务、金融衍生产品等使人应接不暇。环境的变化使企业经营风险增大，企业必须设立可以辨认、分析和管理风险的机制，以确认公司的风险因素如资产风险、经营活动风险、内外环境风险、信息系统风险、合法性风险等，并确定风险因素的重要程度，评估各风险因素得分，确定高风险区域。
3、设立良好的控制活动。控制活动使企业保证控制目标有效落实。控制活动出现在整个企业内的各个阶层和各种职能部门，包括经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等。一般而言，控制活动包括两个要素：政策和程序。政策规定应该做什么，程序则使政策产生效果，政策是程序的基础，无论是什么样的政策，都应该前后一致加以执行。
控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时就要寻找并抓住关键控制点。企业一般根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的审核。
4、加强信息流动和沟通。信息与交流就是向企业内各级*部门（人员）、其他相关人员，以及企业外的有关部门（人员）及时提供信息，通过信息交流，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，以减少由于信息不对称导致的企业经营成本和社会监督成本的提高。要建立一个广泛而有效的信息与交流系统，应该遵循以下原则：
（1）有效的内控系统需要充分的和全面的内部财务、经营等方面的数据，以及关于外部市场与决策相关的事件和条件的信息。这些信息应当可靠、及时、可获，并能以前后一致的形式规范地提供使用。
（2）有效的内控需要建立可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动。
（3）有效的内控系统需要有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行政策与程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。
5、加强内部控制的监督与评审。评审与监督是经营管理部门对内控的管理监督、内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面应当遵循下述原则：
（1）要不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。
（2）对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，配备称职和得力的人员，应得到适合的培训，内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。
（3）不论是经营层或是其他控制人员发现了内控的缺陷，都应当及时地向管理层报告，并使其得到果断处理。要树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内控制度提供建设性建议，实现组织预期达到的内控水平。
（三）控制环境的优化
所谓控制环境，是对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素的总称。它是构成内部控制五要素（监督、控制活动、风险评估、信息沟通、控制环境）的基础，包括管理哲学和经营方式、组织结构、董事会、授权和分配责任的方式、管理控制方法、内部审计、人事政策与实务等各因素。目前我国的大多数企业尤其是上市公司都已经或正在建立内部控制体系。但是，没有一个有效的控制环境，其他要素不论质量如何，都不可能形成有效的内部控制。
A、我国企业内部控制环境存在的主要缺陷表现为：
1、公司治理结构不完善，董事会丧失监督作用，“内部人控制”现象严重。
2、管理当局的经营理念、方式和风格及对控制环境的认识误区。管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用。如果管理当局不愿意设立适当的控制或不能遵守建立的控制，那么控制环境将受到很不利的影响。下面三个方面的经营管理的观念、方式和风格，可能会极大地影响控制环境：（1）管理当局对待经营风险态度和控制经营风险的方法；（2）为实现预算、利润和其他财务及经营目标，企业对管理的重视程度；（3）管理当局对会计报表所持的态度和所采取的行动。在不考虑其他控制环境因素的情况下，如果管理当局是受某一个人或几个人支配，那么，以上这几个方面的影响可能会增大。实际上，许多管理者的管理思想和经营方式仍停留在行政领导的角色上，没有把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。
3、企业的组织结构混乱。企业的组织结构是计划、指导和控制经营活动的整体框架。它包括企业各个组织单位的形式和性质以及相关的管理职能和报告关系。一个有效的控制环境要求明确界定工作人员的责任和权限。比如，应当明确界定董事会、审计委员会和高级管理当局的责任。有的企业产权关系混乱，组织机构重迭、臃肿，不利于上、下级信息的沟通，如企业中的计划职能已分解到相应的职能部门，很多企业却仍设置计划科，结果是所有的计划都做，所有的计划都做不好。
4、没有形成合理的人力资源管理机制，“任人唯亲”，员工的考核奖惩机制不够健全。一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇用足够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这是建立合适的控制环境的基础。如果企业员工不正直，能力不足，那么即使是世界上更好的控制也不能发挥良好的作用。
由于长期受封建思想的影响以及我国尚处在市场经济发展的初级阶段，企业没有形成任人唯贤的人才竞争机制，这在国家控股的公司的领导层尤其突出。不少管理者不习惯甚至不懂应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督。其中，“考核奖惩机制不够健全、有效”是我国企业控制活动中更大的一个薄弱环节。计划可能是好的，但由于没有人认真去考核、去检查，其执行效果可想而知。
B、内部控制环境优化的措施
1、建立科学有效的公司治理机制。现代企业是资产所有权和控制权分离的产物，公司股东、董事会、经理层之间的关系以及企业与员工、债权人的关系极其重要。建立科学的公司治理结构，应该包括拥有民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统，以及健全、有效的内部监督和反馈系统。明晰的产权关系如何保障各相关利益人的职责的履行，公司的激励约束制度如何发挥效力等等，都是要事先“约定”并在实践中予以回答的问题。重要的是，它的回答对企业的运行和发展必须是有效的，而不是表面性的。这是企业良性运行的基础，也是搞好内部控制的前提。
2、形成先进的管理思想和明确的管理目标。管理思想是支配企业运行的灵魂，是企业的价值观、经营理念、对社会及员工的责任观念等的集中体现；管理目标，预示着企业的发展，是企业实践战略管理的依据，也是进行经营和管理活动所努力的方向。管理人员对控制的态度决定了整个公司的态度和行为。如果雇员意识到控制对管理当局来说并不重要，那就不可能希望存在一个高效的认真运用会计和控制程序的环境。
3、建立优化的组织结构和高效的运作程序。企业作为一个组织，其体系的形成和组织功能的实现都是由组织结构的正常运行来完成的；组织结构的运行，要有规范的运作程序来支撑。一个企业面对着激烈的市场竞争，不同时期可能会有不同的经营策略，有时甚至会调整其经营战略，这都需要组织结构的优化来配合。高效的运作程序，指的是规范前提下的高效，包括严格的授权和明确的责任。
4、超前、务实的人力资源管理，建立相应的激励约束机制。一个企业的人力资源管理政策直接影响到企业中每个人的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养、提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。超前与务实看似一对矛盾，用在人力资源管理上就是一种永恒的统一。所谓超前，是指企业人力资源的管理要具有前瞻性，要考虑到企业未来和员工的需要；务实，是指在人员的使用酬薪、晋升等处理上，要坚持德才兼备、公正，要制度化、透明化。人力资源管理还要调度重视对员工的培训、多方吸收和培养所需的各类人才。这样，企业和员工的共同愿景才有可能得以实现。
5、遵循健康严谨的行为准则，培育蓬勃向上的企业文化。如果说，企业中有员工自己管理自己的途径，那就是员工的行为准则和企业的文化。尤其是企业文化，它是一种力量，对公司制度的形成及执行程度有着极其深刻的影响，所以，企业要花大力气去重视它。根据美国经济学家罗宾斯的说法，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信念、仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观和模式在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。我国的企业在经济体制的转轨过程中未建立起相应的企业文化，造成企业内部组织文化的缺位和混乱。企业必须通过严格的规章制度来促进良好的企业文化的形成和建立。
除以上的几个方面以外，作为企业管理核心机构的公司董事会对内部控制的关注和监督，也是控制环境的重要组成部分。
C、加强对控制环境的研究和建设，为发挥内部控制的作用而努力
1、从内部控制的角度看待控制环境问题，就是用风险的观念来考察企业的生存和发展。它的出发点与企业的出资人及重要的利益关系人是一致的，与有责任感的经理人员也应当是不矛盾的。然而，我们常常让眼光去注重于个人的控制权、管理权、眼前利益、部门利益等等不具有整体性的某些方面，致使企业出现潜在的风险。这些问题，如能通过对控制环境的认识而在一定程度上克服，并能逐步去改善控制环境，确是一件幸事。
2、企业内部控制的主体部分是会计控制，但内部控制的基础问题是控制环境；会计与控制环境有关，但远远不是全部。无论是会计控制还是非会计控制，都是作为企业要素中的人实施的一种行为。在控制环境一定的情况下，还有内部控制的内容和形式、范围和强度等与其相适应的问题；另外，企业的控制环境还必须与企业外部的客观环境相适应，这种状态，只有在深刻的研究企业内部控制环境的前提下才能实现。
3、作为企业管理一个组成部分的内部控制，要遵循动态性的原则，即内部控制应随着企业业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订和完善，这绝非简单行事就可以办到的。但加强了对控制环境的研究和建设，就做到了有所准备。当前内部控制在我国的企业管理实践中，还处于起步阶段，人的认识程度有待提高，企业的控制环境急待改善。我们会计人员有责任去尽一份努力，把这项工作推行下去。
中小企业内部控制有哪些问题?如何解决？
中小企业内部控制存在的主要问题 1.内部控制认识不到位不少中小企业经营管理者对内部控制的认识存在一些误区。有的认为，凭个人观察、经验控制来评价经营成果就足够了，不必依靠现代管理方法监督经营全过程;有的对内部控制不够重视，只注重短期利益，为了降低管理成本，不设或尽量少设内控机构，更谈不上建立长期有效的内控体系;更有甚者认为，企业内部控制就是指有关企业成本、资产安全和资金控制等方面的会计控制，对内部控制的建立局限于会计控制。2.内部控制制度不健全目前，虽然有部分中小企业建立了一定的内控制度，但仍然不够全面，没有覆盖到企业所有的部门和人员，没有渗透到企业的各个业务领域和管理流程中，达不到国家财经法规和相关制度对内控制度的要求。个别中小企业甚至没有书面的内控制度，人治痕迹明显。有的中小企业会计工作秩序混乱，核算不实而造成会计信息失真。有的中小企业未实行不相容职务相分离的原则，没有必要的内部牵制与制衡。由于内控制度不健全，部分中小企业人为捏造会计数据、私设小金库、乱摊成本、隐瞒收入、虚报利润、恶意逃缴税款等。3.内控主体素质不够高作为内控行为主体，部分中小企业领导者对国家财经法纪、公司治理和财务制度等学习不够、理解不深，实际工作中却主观臆断、独断专行，给内控建设带来一定难度，也给企业造成相当损失;部分中小企业经营管理人员的思想教育和业务培训没有及时跟上，特别是一些民营家族式中小企业，甚至让不具备从业资格的人员任职关键岗位，这些人员缺乏基本的业务能力，更谈不上对企业内控制度和体系的合理完善。内控主体素质不够高，直接影响到企业的内部控制建设。4.内部组织机构不完善在经营权和所有权尚未完全分离的情况下，中小企业内控机构的建立健全还有待时日。有的中小企业形式上建立了董事会、监事会，但真正的法人治理结构却并未到位，董事会和经营层基本上是同一人员，内控建设流于形式。有的中小企业从成本效益考虑，内部组织机构设置不齐全，或者完全违背内控要求，由同一个机构兼管诸多不相容职责。组织机构的不完善，使内控体系根本无法建立起来。5.内部监督机制薄弱部分中小企业内部监督机制比较弱，主要表现在：有的没有设置内审机构，使内控监督处于真空状态;有的内审机构缺乏独立性，不能正确评价财务信息及各组织机构的绩效;有的只重视程序和流程监督，在实际运行中对高管层难以进行有效地监督;有的集体审批机制不严谨，缺乏相应的民主程序;有的重要或关键岗位人员与高管有“近亲”关系，不敢或不愿抵制高管的“霸道”或错误行为;有的缺乏工会、党团组织，职工董事、职工监事以及职工代表大会没有发挥应有的作用。??????? 中小企业内部控制问题的解决我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的内部控制制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上持续、高效的发展之路。1.建立健全内控体系（1）建立组织规划控制机制某些相互关联的职务不能集中于一个人身上，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。（2）建立授权批准制度应该对企业内部部门或职员处理经济业务的权限加以控制。单位内部某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准，否则就不能进行。（3）实行预算控制企业编制的预算必须体现其经营管理目标，并明确责权。预算在执行中应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际，应当及时或定期反馈预算执行情况。（4）实行实物控制一是应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内控监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。2.内控制度的设计原则（1）政策性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。（2）有效性原则。设计内控制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现。内控制度的设计必须以“有效”为前提，尽量做到内控环节不宜过长而又环环相扣，使人操作起来切实有效；必须有利于控制和检查，具有了解控制制度执行情况的手段和途径，同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内控制度更加适应管理需要，提高工作质量和工作效果。（3）账、钱、物分管原则从目前中小企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。特别是企业的现金和银行存款业务，每日终了，应及时计算当日收入、支出合计数和结存数，逐日逐笔进行日记账登记；月份终了，日记账余额必须与有关总账余额核对相符，做到日清月结。同时，对财产物资进行定期或不定期清查，随时反映账面数与实存数，保证账实相符。这样能够防止贪污盗窃行为的发生，保障企业财产的安全。3.责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。4.建立员工培训机制前已述及，中小企业的员工整体素质较低，而科学的内控体系又与员工的素质密切相关。因此，企业应结合实际，建立切实可行的员工培训机制。通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。要使员工认识到，内控制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到整体提高员工素质的目的。5.加强内部审计控制内部审计机构应直接对企业更高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业更高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。6.企业负责人必须高度重视内控制度并自觉接受监督事实上，一套严密的内部控制制度的顺利实施，企业负责人起着十分重要的作用。离开企业领导的高度重视，再好的控制体系也显得软弱无力而流于形式。许多企业领导不重视内控制度，其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工，而且控制企业领导。一些中小企业领导习惯于一人说了算，而不习惯受到限制，尤其是资金方面的限制，这就为内控制度的执行设置了障碍。企业领导必须自觉接受内控制度的制约，力求使内控制度在企业内部随时发挥作用。新修订的《会计法》明确规定，单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；必须在对外提出的财务会计报告中签名并盖章，承担相应法律责任；必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；单位会计中的违法行为，除追究有关人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任。《会计法》的这些规定，客观上对单位负责人形成了制约。鉴于此，首先，单位负责人有责任和义务保证内部会计监督制度的建立健全并发挥作用；其次，企业负责人在重视内部会计监督制度的同时，应当支持、保证会计机构、会计人员依法履行职责，为会计人员撑腰，帮助他们解决履行职责中遇到的各种困难和问题，在单位内部为会计人员实行有效监督创造一个良好的环境；再次，单位负责人要以身作则，带头执行制度，不得干预、阻挠会计机构、会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强令会计机构及其人员违法办理会计事项。
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